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ActualizadoMar, 25 Jul 2017 5pm

"El futuro del país va a pasar por la energía no convencional", dijo el Presidente de Dow Argentina

La carrera de Gastón Remy lo llevó, sin escalas, del Rockefeller Center, en Manhattan, al complejo petroquímico que Dow posee en Bahía Blanca. La fecha no fue una más: 20 de diciembre de 2001. Este, bahiense por adopción, se mostró seguro que "la Argentina es el país central de la región y el resto son mercados emergentes".

 

Después de varios años estudiando y trabajando en la Gran Manzana -donde hizo un Máster en Derecho Corporativo en Columbia-, Dow le ofreció la posición de gerente de Legales, basado en la ciudad al sur de la provincia de Buenos Aires. Hacia allí partió con su mujer embarazada. “Parecía un paso extraño, pero, más por intuición que por otra cosa, nunca tuve dudas”, asegura Remy.
Esa experiencia, explica, lo ayudó a conocer “las bases” y el funcionamiento de Dow desde la operación, la cultura de manufactura y el trabajo en equipo. “Al principio, era un bicho raro, pero terminé aceptado. Eso fue una gran enseñanza: ocupar un lugar más allá de las etiquetas, generar valor y que te reconozcan como parte de un todo, contribuyendo más allá del área de expertise”, explica.

El siguiente paso fue lógico: volver a Buenos Aires como gerente de Legales para la Región Sur. “Un año después, de forma inesperada, me ofrecieron sumar Asuntos Públicos y Gubernamentales. Era un puesto de muchísima responsabilidad y otra muestra de la compañía en creer en gente que no necesariamente reúne todas las condiciones en el papel para un puesto, pero sí en el potencial o las capacidades”, añade.

z ¿Cuál fue el siguiente desafío?
En 2008, con Dow involucrada en dos transacciones muy grandes a nivel global, me ofrecieron ir al área de Fusiones y Adquisiciones. Y me mudé, con mi mujer y mis hijos, a los headquarters de Dow, en Midland, Michigan. Fue la posibilidad de vivir en un lugar relativamente chico, pero con una exposición enorme. Viajaba semana de por medio a lugares como Londres, Dubai, New York y Houston.

z ¿Qué rescata de esa experiencia?
Me puse el sombrero corporativo en proyectos globales, trabajando con los bancos de inversión y los estudios jurídicos más grandes del mundo. Hice un joint venture con Aramco, la petrolera de Arabia Saudita, la más grande del mundo, en lo que es considerado el proyecto industrial en una sola etapa más grande de la historia, de u$s 22.000 millones de inversión. Era parte del team negociador y lideré la estructuración desde el punto de vista legal del financiamiento. Fue acelerar mi carrera y los conocimientos y entendimientos de la compañía. Fue una época muy intensa, en la que desarrollé mis habilidades de negociación y una visión más estratégica.

z ¿Cómo volvió a la región?
Fue como director de Legales para toda América latina, un área importante para la compañía en crecimiento y facturación, con 21 países con sistemas jurídicos muy diferentes. Estaba basado en San Pablo. Aunque a veces no se tiene conciencia, así es como se suman las herramientas que después te forman como líder. En Brasil, formé parte del team de liderazgo, por el estilo que tenemos en la región, donde se desdibujan las funciones y los scorecards y miramos a la corporación como un todo. Es lo que estoy tratando de inculcar: que la opinión de un abogado para algo de negocios valga tanto como la de alguien de finanzas. Que los líderes, a esa altura, tengan su opinión y agreguen valor, más allá de sus áreas específicas.

z ¿Qué desafíos tiene, hoy, que no tenía en su función gerencial?
El principal desafío, y lo estimulante de esta posición, es que uno deja de ser un manager, que dirige a partir de un poder, para pasar a ser más un líder estratégico, que tiene que inspirar y dar una visión de los negocios y las funciones. Y, sobre todo, tratar de acompañar una evolución en la cultura de la organización para adaptarse a los desafíos y los tiempos que corren. El gran tema es compatibilizar la administración del día a día con la visión de mediano y largo plazo, y que los nubarrones diarios no te nublen el futuro. Hoy estamos en ese proceso, de enseñar y establecer el objetivo final.

z ¿Cómo se construye eso?
A partir de un cambio organizacional y cultural, pero también sobre los fundamentals del negocio. El futuro del país, o sus grandes plataformas de desarrollo económico, van a pasar por la energía, sobre todo a partir de los no convencionales; el agro, donde tenemos ventajas competitivas enormes como país y el mundo va a seguir demandando alimentos; y en infraestructura, porque, sin dudas, cuando se normalice la situación de financiamiento externo, hay obras que son necesarias, desde caminos, rutas y puertos hasta plantas de energía y electricidad.

z ¿Cuáles son los planes de la compañía frente a esto?
En energía, fuimos de los primeros en identificar la gran oportunidad de Vaca Muerta y nos asociamos con YPF para la producción de los primeros pozos de shale gas del país. Queremos asegurarnos la materia prima para nuestras plantas petroquímicas. En agro, trabajamos en Investigación y Desarrollo con productos que mejoran el rinde de los cultivos, especialmente de maíz y soja. Y, en infraestructura, a través de productos de especialidad y performance.

z ¿Qué proyecta a nivel negocio este año?
Es un año que estamos transitando con inquietudes lógicas y algunos saltos y bajos, pero creemos que va a ser estable. Hay oportunidades en el área energética, sobre todo en mayor suministro de gas, y en el agro. Miramos día a día cómo evolucionan las cosas, pero sin pánico. Vamos a crecer a tasas de un dígito, como veníamos haciéndolo.

z ¿Cómo se organiza para liderar diferentes países?
La Argentina es el país central de la región y el resto son mercados emergentes. Parte de la estrategia es empezar a ponerle más foco a estos países. Entonces, estamos empezando a descentralizar la operación, poniendo más gente en el campo para analizar las oportunidades, porque entrando y saliendo es muy difícil tomar ventaja. En Chile, crecemos y aprovechamos la situación económica estable. En Paraguay y Uruguay, el agro es fuerte y hay oportunidades para entrar a los otros negocios. El día a día de la Argentina te absorbe bastante, por la mayor complejidad y cantidad de operaciones, pero estamos enfocados para no perder de vista las oportunidades.

z ¿Cómo se trabaja el desarrollo del liderazgo?
Hoy, entre el 35% y 37% de los empleados de la región, en oficinas centrales, pertenece a la Generación Y. Tenemos un foco muy fuerte en atracción y retención de talento. Yo soy un ejemplo de que las personas pueden hacer sus carreras moviéndose por sectores, funciones y negocios. Pero, en desarrollo de líderes, uno de nuestros últimos programas es el de cross mentoring, en el que la Generación Y le hace mentoring a los líderes. Partimos del convencimiento de que siempre hay oportunidades para aprender, no importa la edad, posición o expertise. Tenemos un interés particular en cómo extraer lo mejor de esta generación para que puedan trabajar con el resto.

z ¿Y cómo funciona?
Se revierte el rol y los que enseñan son los jóvenes. Yo tengo un mentor, ingeniero agrónomo de 26 años que trabaja en el negocio del Agro, en Tucumán. Nos juntamos cara a cara cada dos o tres semanas y él me transfiere sus experiencias, las expectativas de su generación, cómo cree que podríamos hacer las cosas, oportunidades del negocio. Es una muestra de la filosofía de mayor transparencia, comunicación y hasta humildad. Lo que trato es de descentralizar la estructura jerárquica del management, con células compuestas por gente de distintas funciones y negocios que puedan pensar estratégicamente para la compañía, con proyectos específicos.

z ¿Cómo se proyecta a futuro?
Si hay algo que aprendí de mi carrera es que nunca se dio nada muy lógico. Estoy convencido de que es contraproducente pensar en el próximo paso sin haber transitado el actual. Mi foco está en este desafío, con tanto por aprender, crecer y liderar. Me cuesta mucho imaginarme el próximo paso. Si miro mi carrera hacia atrás, no soy una persona que se haya quedado demasiado tiempo en un mismo lugar, pero, hoy, no tengo algo en la cabeza. (El Cronista)

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